4.2 EL MANEJO DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS
La Administración del Portafolio de Proyectos, también conocido en Ingles como Project Portfolio Management (PPM) es un proceso administrativo designado a ayudar a un organización a adquirir y ver información acerca de todos sus proyectos y programas, luego priorizar cada proyecto de acuerdo a ciertos criterios tales como valor estratégico, impacto en recursos, costos etc.
Los objetivos son variados:
1) identificar, priorizar autorizar, administrar y controlar para lograr los estratégicos objetivos de negocios.
2) Ser consciente de todos los proyectos listados en el portafolio
3) desarrollar una visión general y un conocimiento profundo de la colección de proyectos como un todo.
Los portafolios pueden contener proyectos y programas. Estos proyectos y programas no necesariamente deben estar interrelacionados o directamente relacionados. La importancia de lograr la excelencia de una apropiada Administración del portafolio de proyectos en la organización donde se está implementando radica en la directa comunicación de la oficina estratégica, y la oficina de proyectos (PMO).
La clave para implementar un portafolio de proyectos efectivamente radica básicamente en asegurar el mandato. Muchas organizaciones son culturalmente inmaduras e informales para implementar un portafolio de proyectos. Esa inmadurez de las empresas ha hecho aparecer comercialmente muchas herramientas de software para facilitar ese proceso.
ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Las organizaciones basadas en proyectos ocasionalmente tienen el lujo de administrar un proyecto a la vez. Los proyectos existen invariablemente en un ambiente de competencia por proyectos, no solo en términos de la administración del día a día, sino también cuando se trata de seleccionar entre oportunidades de inversión de proyectos que compiten. La Administración del Portafolio de Proyectos (PPM) es un término que cubre varios enfoques para lidiar con proyectos que son parte un portafolio general. La mayoría de las herramientas y métodos PPM intentan establecer un conjunto de valores, técnicas y tecnologías que permitan visualización y den algún grado de estandarización para que las organizaciones administren la evolución de proyectos desde el concepto hasta la terminación.
Epicor® soporta la Administración del Portafolio de Proyectos tanto dentro de nuestro software así como también a través de una integración bidireccional con Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) y Project Portfolio Server (PPS).
OFRECIENDO SOLUCIONES PARA ALCANZAR SUS METAS DE NEGOCIO
- Obtenga visualización de proyectos potenciales utilizando las funcionalidades de Administración de Oportunidades
- Realice análisis y reporteo del portafolio a través del dimensionamiento de proyectos y clasificación en línea con lineamientos PMBOK
- Utilice directivas flexibles de Administración de Procesos de Negocios para controlar y administrar la evolución de proyectos, de acuerdo a controles internos
- Administre la asignación regular de recursos a través del portafolio de proyectos, dentro de las unidades de la organización.
LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS TI
POR ALBERT CUBELES, PMP® Y PDTE. DEL PMI® BARCELONA
La dirección de proyectos de tecnologías de la información se ha convertido en los últimos años en una pieza importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que resolver para desarrollar su actividad diaria.
Para responder a la actividad de las áreas del negocio y a las necesidades del mercado se añaden, cambian o eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos tecnológicos a realizar. Este incremento en el número y variabilidad en los proyectos excede en muchos casos la capacidad del área de IT de proveer recursos, cambiar prioridades o adaptar la infraestructura a los cambios.
Como respuesta a esta problemática, el papel que la dirección de proyectos tiene en las áreas de tecnologías de la información ha ido creciendo año tras año desde mediado de los 90. En un estudio de la Universidad de Bremen y el PMI® (Project Management Institute) [1] se detalla que el uso de la dirección de proyectos se extiende al 86% de las actividades de IT. Otra muestra de este crecimiento es el crecimiento en el número de asociados en las asociaciones de directores de proyectos que tienen en el Project Management Institute su máximo representante con cerca de 250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de las áreas de IT.
Sin duda, este aumento en el uso de la dirección de proyectos en IT ha mejorado sustancialmente los resultados de los proyectos. En un informe del Standish Group [2] donde se estudian 30.000 proyectos de IT se muestra una evolución desde el 1994 al 2003, donde se aprecia que los desvíos en plazo han bajado del 222% en el 1994 al 63% en el 2003 y los desvíos en costes desde el 189% al 49% en el mismo periodo. Viendo estos resultados podemos concluir que la dirección de proyectos ha hecho que el proyecto individual y el trabajo asociado a él se haga mejor y que los desvíos disminuyan. A pesar de ello queda todavía mucho espacio para mejorar.
A pesar de tener esta relevancia, la dirección de proyectos ha sido tradicionalmente estudiada y puesta en práctica desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la unidad de análisis el proyecto, y sus medidas de éxito restringidas a los elementos clásicos de alcance, tiempo y costes. Además de la gestión propia del proyecto individual, los responsables de IT se encuentran con la problemática de que para poner en marcha la estrategia de Tecnologías de la Información no realizan un solo proyecto con recursos dedicados, sino que tienen que gestionar un conjunto de proyectos con recursos trabajando en entornos multitarea. Para ello se encuentran con tres dificultades: la gestión de los recursos asignados a proyectos, la gestión de las interrelaciones entre los proyectos y la contribución de los proyectos a la estrategia de IT.
Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza la organización como un todo. Con esta intención, en los últimos años, se está acuñando el concepto de Dirección del Portafolio de proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio Management).
En una encuesta recientemente publicada [3] realizada a 130 responsables de IT en Estados Unidos, el 25% de los consultados aplican de forma óptima las técnicas de la Dirección de Portafolio , 45% las aplican o las están adoptando y el 78% las aplican, las están adoptando o tienen planeado adoptarlas.
Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organización. Podemos considerar la dirección de portafolio como un proceso de decisión dinámico donde el conjunto de proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribución a la estrategia. De acuerdo con los principios del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los proyectos de acuerdo con la estrategia.
Este movimiento de la dirección del proyecto hacia el portafolio de proyectos llevó al PMI® al lanzamiento de su estándar para la Dirección de Portfolio en el 2006. Este estándar representa un compendio de las mejores prácticas en la Dirección del Portafolio de proyectos [4].
Una organización gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando los proyectos que forman el portafolio cumplen tres condiciones:
- Están alineados estratégicamente.
- Maximización de valor.
- El conjunto de proyectos está balanceado.
LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS Y LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Hay que hacer una distinción entre dirigir un conjunto de proyectos y dirigir un portafolio de proyectos. En muchas organizaciones se considera que un grupo de proyectos forman un portafolio sin tener en cuenta su contribución estratégica.
En realidad un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo de proyectos que consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma más eficiente posible, optimizando la asignación de recursos y priorizando en función de ésta.
El portafolio de proyectos tiene un claro foco estratégico, la selección y priorización ha de realizarse con una clara visión estratégica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto es que todo proyecto contribuya a la estrategia de la mejor forma posible. En la tabla 1 tenemos una comparación de las diferencias entre la dirección de portafolio y la gestión de múltiples proyectos [5].
Dirección de Portafolio
|
Gestión de múltiples proyectos
| |
Propósito
|
Selección y priorización de proyectos
|
Asignación de recursos
|
Foco
|
Estratégico
|
Táctico
|
Planificación
|
Medio / Largo plazo
|
Corto plazo
|
Responsabilidad
|
Dirección de Portafolio
|
Responsables de proyectos y recursos
|
Tabla 1. Comparación entre dirección de portafolio y gestión de múltiples proyectos
A menudo, la planificación a corto plazo del grupo de proyectos responde a una incapacidad de la dirección para definir una visión y objetivos estratégicos o a una tendencia a caer en disputas políticas u organizativas (ver figura 1).
Figura 1. Gestión de múltiples proyectos
Mediante la creación del portafolio de proyectos (ver figura 2) se establece una visión compartida entre todos los actores respecto al gobierno de los proyectos.
Figura 2. Portafolio de proyectos
Las principales ventajas que conlleva la dirección de portafolio de proyectos son:
- Conseguimos alinear de forma dinámica los proyectos de IT con los objetivos de negocio.
- Maximizamos el retorno de la inversión en IT.
- Damos visibilidad a toda la organización del proceso de selección y priorización de
proyectos. - Conseguimos que la Dirección, las áreas funcionales y el área de IT hablen un lenguaje
común, compartan la misma visión sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de decisiones. - Consolidamos y reducimos el número de proyectos redundantes y es más fácil evitar proyectos inadecuados.
- Redirigimos la inversión de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor valor.
- Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignación de forma más eficiente.
Los proyectos deben ser priorizados basándose en su importancia relativa y en su contribución a la estrategia. Cada proyecto debe ser priorizado relativamente a otros proyectos evaluados y a los proyectos que están en desarrollo. Además, a medida que el entorno técnico y de negocio cambia, la prioridad de uno o más proyectos también debe cambiar. Una vez definidas claramente las prioridades, los responsables de los proyectos y los responsables de los recursos tienen que hacerse continuamente varias preguntas críticas:
(1) ¿Se están asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad?
(2) ¿Se está maximizando el uso de los recursos?
(3) ¿Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo
los estándares de calidad?
(2) ¿Se está maximizando el uso de los recursos?
(3) ¿Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo
los estándares de calidad?
LA DIRECCIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS Y LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
En un informe del CIO Council sobre mejores prácticas [6] se enumeran una serie de
lecciones aprendidas sobre Dirección del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones
es "Entender las diferencias y relaciones entre la Dirección del Portafolio y la Dirección
de Proyectos y gestionar cada uno de la forma adecuada"
lecciones aprendidas sobre Dirección del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones
es "Entender las diferencias y relaciones entre la Dirección del Portafolio y la Dirección
de Proyectos y gestionar cada uno de la forma adecuada"
Dentro de los proyectos e iniciativas que acomete un departamento de IT, la dirección del portafolio de proyectos IT se centra en el nivel agregado y se focaliza en las metas y objetivos de la organización. La dirección de proyectos se centra en una iniciativa especifica, definiendo y alcanzando sus objetivos dentro del coste, tiempo y rendimiento previstos.
Como podemos ver en la figura 3 la dirección de proyectos genera valor a través de la realización eficiente de los proyectos individuales, consiguiendo los objetivos dentro del tiempo y coste establecidos. Mientras que la dirección de proyectos genera valor a través de la identificación, selección y priorización de los proyectos. Podríamos decir que la dirección de proyectos se centra en el proyecto, en "hacer las cosas bien" (do things right), mientras que la dirección de portafolio se centra en el conjunto y en hacer las cosas correctas (do the right thing).
Figura 3. Dirección de portafolio y dirección de proyectos
La generación de valor del departamento de IT aumenta por la dirección adecuada tanto del proyecto como del portafolio. La información del portafolio se obtiene a nivel del proyecto y además de tener en cuenta el estado del conjunto, sus prioridades, nivel de riesgo, consumo de recursos y compromisos entre los proyectos. También se preocupa por la salud y el buen hacer de los proyectos individuales. En la misma dirección, la mejora en la dirección de los proyectos siempre repercute de forma positiva en el portafolio. Dentro de la dirección de proyectos, los elementos que más contribuyen a nivel de portafolio es la disponibilidad de información para la toma de decisiones y la eficiencia en la dirección de proyectos.
UN MODELO DE PROCESOS PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO
En el estándar del PMI® para la dirección de portafolio [4] podemos encontrar un modelo de procesos muy detallado que nos lleva de la estrategia al portafolio y de éste a los programas y proyectos. Un modelo más simple aparece en la figura 4 adaptada de Archer y Ghasemzadeh [7]. Este esquema de procesos nos relaciona los tres niveles, estrategia, portafolio y proyecto.
Figura 4. Modelo de procesos
El modelo empieza con la propuesta del proyecto y su análisis individual. Este análisis, que suele ir acompañado de un Business case, pretende hacer una evaluación individual del riesgo y recompensa asociado a la realización del proyecto donde se usan criterios financieros tales como VAN, TIR y ROI y criterios de valoración del alineamiento estratégico. Algunos proyectos son ya descartados en esta etapa.
Los proyectos que pasan los criterios individuales entran en el proceso de selección de proyecto donde se comparan los proyectos entre ellos, tanto los proyectos que están en ejecución como los proyectos recién propuestos. La selección se basa en la evaluación de varios criterios simultáneamente mediante pesos ponderados o diagramas de burbujas. Estos criterios, al igual que en el análisis individual de proyectos miden riesgo, beneficio y alineamiento estratégico. En la figura 5, podemos ver un diagrama de burbuja donde podríamos tener una representación de cuatro criterios, por ejemplo riesgo y beneficio en los ejes y tamaño del proyecto y alineamiento en el tamaño de las burbujas y el color.
Figura 5. Diagrama de burbuja riesgo/beneficio
Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorización de los proyectos. En base a los recursos disponibles y a la valoración previa, los proyectos se categorizan y priorizan y se asignan recursos a ellos. El seguimiento de los proyectos se realiza en base a esta priorización y categorización. El resultado de este proceso supone una actualización de los planes de proyectos individuales, ajustándolos a las nuevas prioridades (ver figura 6). A partir de este punto el proceso se convierte en iterativo, los proyectos se van ejecutando de acuerdo al plan actualizado y, a medida que determinadas etapas son desarrolladas, se evalúa continuamente el proyecto de manera individual y respecto al resto del portafolio, hasta su finalización o cancelación. En el análisis individual, la selección y el balanceo y priorización de proyectos, se hace necesario tener una estrategia de IT definida que permita una valoración adecuada en cada uno de los pasos.
Figura 6. Priorización del portafolio
NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE IT PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO
Tal como hemos visto en el esquema de procesos anterior, disponer de una estrategia de IT para tu negocio es la única forma de balancear los proyectos dentro del portafolio. Esta estrategia es necesaria para asegurar un balance entre el corto plazo: los proyectos cortos y urgentes, y los proyectos a largo plazo o importantes. Si el portafolio tiene demasiados proyectos pequeños que consumen demasiados productos, esto suele ser debido a que la estrategia no se ha definido o no se ha operacional izado de la forma correcta.
Hemos de tener en cuenta que la estrategia se convierte en una realidad en el momento de invertir, en el caso de IT a través de los proyectos. Por este motivo, la estrategia de IT ayuda a asignar a los recursos a diferentes proyectos, entre proyectos a corto plazo y largo plazo, entre alto riesgo y bajo riesgo, entre nuevas tecnologías y tecnologías existentes, etc.
LA PUESTA EN MARCHA DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Poner en marcha una dirección de portafolio de IT desde el principio no es una tarea fácil, al igual que no lo es poner en marcha la dirección de proyectos cuando la organización no está habituada a ello.
Al abordar su puesta en marcha se ha de tener en cuenta que es un proceso de mejora continuo y es recomendable seguir un modelo de madurez, como el modelo de madurez de Kerzner [8]. Aunque inicialmente concebido para la mejora de la dirección de proyectos, es perfectamente aplicable en la implantación del portafolio de proyectos.
Las cinco etapas del modelo de Kerzner (figura 7) son:
1. LENGUAJE COMÚN: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los términos, conceptos asociados a su gestión.
2. PROCESOS COMUNES: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección de portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y técnicas de la dirección de portafolio.
3. METODOLOGÍA ÚNICA: El proceso y todos los criterios para la dirección del portafolio de proyectos (selección, priorización, evaluación, etc.) son los mismos para todas las áreas, para que así el proceso de decisión sea único y objetivo.
4. BENCHMARKING: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio necesita mejorar y la evaluación debe ser realizada de forma continúa. Decidiremos que área mejorar y qué mejorar.
5. MEJORA CONTINUA: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología existente.
Figura 7. Modelo de Madurez Kerzner
Una vez puesto en marcha nuestro portafolio de proyectos ha de responder a una serie de características básicas para su funcionamiento:
- Visión centralizada de los proyectos.
- Análisis financiero y análisis de riesgo.
- Interdependencias entre proyectos.
- Priorización, alineamiento y selección.
- Evaluación dinámica del portafolio.
- Restricciones: limitación de recursos, capacidades del staff, de presupuesto o de infraestructura.
PRERREQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA DIRECCIÓN DE PORTAFOLIO
Antes de empezar la implantación de un PPM en su organización se han de tener en cuenta algunas precondiciones:
- EXISTENCIA DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y DE IT: La organización que vaya a implantar un PPM ha de tener una estrategia de negocio y de IT definida, y comunicada a todos los departamentos involucrados. Los objetivos del PPM se ajustarán a esta estrategia. Las iniciativas de poner en marcha un portafolio serán infructuosas si no existen primero una estrategia de negocio y de IT, y nos quedaremos en una mera gestión multi-proyecto.
- INVOLUCRACIÓN DE LA DIRECCIÓN: La dirección ha de estar involucrada para tener una visión integrada del portafolio y de sus proyectos. Sin el apoyo y el entendimiento total de por parte de la dirección, la competición constante por los recurso, y los cambios de prioridad nunca serán efectivos.
- HABILIDADES DEL EQUIPO: Otro aspecto relevante es la importancia de tener un equipo de proyecto con conocimientos y habilidades relevantes financieras y estratégicas.
SOFTWARE PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO
El aumento de interés por parte de los departamentos de IT en la Dirección del Portafolio de proyectos ha ido acompañada por una proliferación de paquetes de software para proyectos y portafolios.
La aparición de estos paquetes de software están ayudando al trabajo más administrativo
de recoger los datos y preparar la información para el análisis. A pesar de ello el software para la dirección del portafolio está orientado a una visión más operativa del portafolio. Son de gran ayuda para recoger datos que existen en la programación del proyecto y agregarlos a nivel de portafolio, lo cual mejora de forma importante la gestión de los recursos. No obstante, se necesita una adaptación para llegar a analizar el proyecto desde el punto de vista más estratégico.
de recoger los datos y preparar la información para el análisis. A pesar de ello el software para la dirección del portafolio está orientado a una visión más operativa del portafolio. Son de gran ayuda para recoger datos que existen en la programación del proyecto y agregarlos a nivel de portafolio, lo cual mejora de forma importante la gestión de los recursos. No obstante, se necesita una adaptación para llegar a analizar el proyecto desde el punto de vista más estratégico.
En esta adaptación tendremos que añadir información adicional a los proyectos que no está en su componente de programación. La clasificación de clientes, los cálculos financieros, las etapas dentro del portafolio, las evaluaciones de riesgo, etc. Son estos últimos, los que nos permiten una clasificación de los proyectos según los elementos estratégicos, maximizar el valor y balancear los proyectos y utilizar las técnicas relacionadas con la Dirección del Portafolio.
TRACK GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y PMO
Es una colección de proyectos o programas que son agrupados para facilitar el manejo efectivo del trabajo orientado a conseguir metas estratégicas de un negocio.
La misión del manejo de portafolio de proyectos: es determinar cuáles son los mejores proyectos para implementar en la organización tomando en cuenta un presupuesto y la disponibilidad de recursos existentes y controlar que se obtenga el mayor beneficio del portafolio de proyectos ayudando a maximizar las utilidades del negocio y en nuestro caso del país. Su función Consiste: en el manejo de forma centralizada de uno o más portafolios de proyectos (se los puede dividir por unidades de negocio) e incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos o programas para alcanzar las metas estratégicas del negocio utilizando la menor cantidad de recursos posibles.
La misión del manejo de portafolio de proyectos: es determinar cuáles son los mejores proyectos para implementar en la organización tomando en cuenta un presupuesto y la disponibilidad de recursos existentes y controlar que se obtenga el mayor beneficio del portafolio de proyectos ayudando a maximizar las utilidades del negocio y en nuestro caso del país. Su función Consiste: en el manejo de forma centralizada de uno o más portafolios de proyectos (se los puede dividir por unidades de negocio) e incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos o programas para alcanzar las metas estratégicas del negocio utilizando la menor cantidad de recursos posibles.
Para poder cumplir con este objetivo se requiere que la unidad de manejo de portafolio de proyectos o la PMO (en las empresas que la tengan implementada) gestione el cumplimiento de los siguientes requisitos:
* Alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa.
* Procesos de dirección de proyectos estándar y consistentes en todas las unidades de negocio.
* Alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa.
* Procesos de dirección de proyectos estándar y consistentes en todas las unidades de negocio.
* Aprobación de proyectos con base en las restricciones de recursos financieros y no financieros de la empresa.
* Medición de cumplimiento de tiempo, plazos y costos de los proyectos seleccionados.
PROCESO Y METODOLOGÍA DEL MANEJO DE PORTAFOLIOS
PROCESO Y METODOLOGÍA DEL MANEJO DE PORTAFOLIOS
Para iniciar con el desarrollo y gestión de un portafolio de proyectos se requiere la introducción del Plan Estratégico de la empresa del cual se derivan los denominados “factores determinantes” del portafolio, estos son:
* Delineación de que proyectos constituyen un portafolio de proyectos.
* Definición de las características estratégicas que deben ser apoyadas por los proyectos.
* Identificar el valor del negocio y criterios de riesgos que se usarán para evaluar los proyectos.
* Delineación de que proyectos constituyen un portafolio de proyectos.
* Definición de las características estratégicas que deben ser apoyadas por los proyectos.
* Identificar el valor del negocio y criterios de riesgos que se usarán para evaluar los proyectos.
* Determinar la capacidad de recursos de la organización para la selección y priorización de proyectos. Se presenta la metodología del manejo de proyectos según Chamberlain, Makleff y Iovino:
Esta metodología involucra el trabajo de toda la PMO que pese a no ser el dueño de los proyectos, es la responsable por su planificación, ejecución y rendimiento.
HERRAMIENTAS ÚTILES PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
La dirección de proyectos: es una disciplina, aplica principios, conceptos, herramientas y técnicas para mejorar la ejecución del proyecto y la efectividad de la organización; entre algunas de las herramientas que pueden ser útiles en el manejo de proyectos se pueden mencionar las siguientes:
· REVISION EPM LIVE: EPM Live es una solución de administración de proyectos empresariales basada en SharePoint, diseñada para trabajar con numerosos productos de Microsoft. A pesar de tener la capacidad de manejar equipos de cualquier tipo, es más adecuada para los equipos que están buscando agregar herramientas avanzadas de gestión de proyectos a las licencias de SharePoint y Outlook que ya están utilizando. Las herramientas de gestión de proyectos ofrecidos por EPM Live pueden manejar presupuestos complejos, costos y la priorización de proyectos, además se adapta para aquellos que manejan varios proyectos y equipos grandes. La solución puede manejar metodologías de gestión de proyectos formales, así como procesos personalizados. La compañía también ofrece soluciones diseñadas específicamente para Application Portfolio Management (APM), IT governance, desarrollo de nuevos productos, gestión de cartera y servicios profesionales….
· REVISION CELOXIS: Celoxis es un proveedor de software de gestión de proyectos del mercado medio que normalmente soporta cuentas de clientes con 100 a 200 usuarios en campos como la informática, la educación, la salud y las telecomunicaciones. Esta solución de gestión de proyectos se puede utilizar a través de una cuenta en línea o instalando el software de forma local. Todas las cuentas de usuario en línea se ofrecen por un bajo costo mensual por usuario, y soporta un número ilimitado de cuentas de clientes libres….
· REVISION EASY PROJECTS: Easy Projects incluye herramientas para la gestión tradicional de proyectos manejando el lenguaje que utilizan los PMPs, con la comodidad añadida de ser totalmente interactiva y en línea. Easy Projects puede gestionar los proyectos, riesgos, peticiones, problemas y presupuestos. En cuanto a la colaboración en equipo, incluye conferencias, intercambio de archivos, conversaciones y mucho más. También proporciona un portal de cliente para mantener a los clientes y otros accionistas en el bucle.
· REVISION GENIUS PROYECT: Desde 1997, la solución ha evolucionado hasta convertirse en un proyecto de servicio de gestión integral que ofrece tecnologías innovadoras que satisfagan las ideologías tradicionales de gestión de proyectos, así como la demanda actual de herramientas para medios sociales, movilidad y escalabilidad global. Esta solución de gestión de proyectos en línea puede ser utilizada desde la nube, on-premise o instalada, y ofrece gran variedad de licencias de usuario, incluidas las cuentas de los interesados y las hojas de tiempo.
· LIVEPROJECT: Es una aplicación que mejora MS Project, permitiendo que el usuario y su equipo puedan compartir y colaborar en los planes del proyecto. Sin tener instalado MS Project, los miembros de su equipo tienen la posibilidad de acceder a sus planes compartidos y hacer sugerencias sobre sus trabajos. Las capacidades de filtrado y clasificación le permiten al equipo obtener información en vivo sobre información relevante.
· LEED: GREENLIVING SOFTWARE: Una poderosa aplicación en nube que ofrece 4 herramientas básicas para la Formación, Planificación, Gestión y Asesoramientos en el desarrollo de proyectos con miras a obtener la certificación LEED. Pensado y diseñado para quienes están adoptando las tendencias más actuales para la creación de vivienda ecológica u eco-consciente (Green Living), y para hacer frente a una de las mayores dificultades para mejorar la eficiencia y bajar los costos de una certificación LEED, esta herramienta dota a los desarrolladores tanto de la agilidad necesaria para monitorear los avances y tener absoluta seguridad en la gestión documental. LEED: Greenliving Software les permitirá reducir el tiempo directo dedicado a la gestión de los proyectos y asegurar que se está llevando cabo su desarrollo correcto. Con esto se reducirán los costos y recursos que el LEED manager debe dedicar a cada proceso de la certificación, manteniendo el proceso dentro del tiempo y presupuesto asignados.
